We hebben nieuwe mannen nodig

De man, partner bij een groot kantoor op de Zuidas, kijkt me bijna wanhopig aan. „Geef me iets”, smeekt hij. „Drie dingen om te doen, drie dingen om te laten.” Hij zit er helemaal klaar voor, pen en papier in de aanslag, vastbesloten zijn leven als leider te verbeteren. Hij moet wel. Sinds de uitzending van Boos over The Voice is #MeToo terug op de corporate agenda. Maar nu is het menens. Miljoenen mensen zagen hoe jonge vrouwen vertelden dat hun grenzen rücksichtslos waren overschreden door mannen met macht en hoe John de Mol vervolgens de bal terug bij hen legde: waarom hebben ze dat niet eerder gezegd? Zijn deur staat immers altijd open. Sociale media ontploften en in kranten verschenen al snel analyses die gehakt maakten van de manier waarop De Mol zichzelf buiten schot hield. „Beste John, het ligt niet aan de vrouwen”, schreven zijn vrouwelijke werknemers in een paginagrote advertentie.

Het lijkt een breekpunt in de #MeToo-beweging. Sinds die in 2017 begon, kwam het debat in Nederland tot nog toe niet veel verder dan schandalen, waarbij de focus vooral lag op naming-and-shaming van daders dan wel op de vraag of de klagers wel recht op klagen hadden. Maar in Boos gebeurde iets anders.

Hier werd de macht ter verantwoording geroepen. En miljoenen Nederlanders zagen met eigen ogen de arrogantie van de man die dit allemaal had kunnen voorkomen, maar die zich schaamteloos beriep op onwetendheid en daarmee zijn verantwoordelijkheid afschoof op vrouwen van wie de meesten niet eens bij hem in dienst waren, laat staan dat ze zijn open deur wisten te vinden.

We zagen dezelfde schijnbare onwetendheid bij Volt, waar voorzitter Laurens Dassen een minderjarige medewerker adviseerde Kamerlid Nilüfer Gündogan zelf te confronteren met ongewenste intimiteiten en ook bij andere serieuze klachten niet of te laat ingreep.

We zien het nu bij D66, waar de partijtop stelselmatig blind is gebleken voor overschrijdend gedrag en Sigrid Kaag zelfs durfde te verzekeren, vlak voor de verkiezingen vorig jaar, dat er geen sprake is van een structureel onveilige omgeving voor werknemers.

En we zagen het in een ontluisterende aflevering van Vandaag Inside, waar Johan Derksen vertelde ooit bij een bewusteloze vrouw „een kaars erin te hebben gestopt” en zijn tafelgenoten hier smakelijk om moesten lachen. In elk geval was het geen honkbalknuppel, merkte René van der Gijp zelfs nog op. De media reageerden uiterst kritisch op niet alleen Derksen en zijn kompanen, maar ook op omroepbaas John de Mol, die zich wederom tot weinig meer verwaardigde dan ‘een gesprek’ met Derksen.

We zullen de komende maanden ongetwijfeld meer van dit soort voorbeelden zien, want de beer lijkt nu dan toch los in Nederland. Het biedt een weinig fraai zicht op een groep die tot nu toe buiten beschouwing bleef: niet de daders, niet de slachtoffers, maar de mensen eromheen. De bazen, de managers, de Zuidas-man die hoopt dat ik hem een (not) to do-lijstje kan geven waarmee hij dit varkentje kan wassen.

Dat kan ik niet, al heet ik als diversiteitsconsultant expert op dit gebied. Seksueel grensoverschrijdend gedrag is geen probleem dat je wel even fikst en het als zodanig bekijken is juist onderdeel van het probleem. Natuurlijk, ik kan een aantal vuistregels geven. 1. Raak vrouwelijke collega’s niet aan. 2. Noem vrouwen niet lieftallig, charmant of anderszins bevestigend in hun rol als poppetje om naar te kijken. 3. Zorg er te allen tijde voor dat je ogen niet afdwalen als je tegenover een vrouwelijke collega staat. 4. Doe basically niets met of tegen vrouwelijke collega’s wat je niet ook met of tegen mannelijke collega's zou doen. 5. Maak geen seksistische grappen. 6. Als een man in jouw omgeving dat wel doet, maak hem erop attent dat seksisme niet grappig is. 7. Maak seksueel grensoverschrijdend gedrag bespreekbaar in je teams. 8. Zorg dat je dit in een psychologisch veilige omgeving doet. 9. Weet je niet hoe je een psychologisch veilige omgeving creëert, lees dan Amy Edmondsons The Fearless Organization.

Hier staakt de man zijn driftig schrijven en kijkt op. „Sorry, maar ik ga niet een heel boek lezen.”

Dat deze leider niet de tijd neemt om een boekje te lezen over goed leiderschap, is tot daaraan toe. Mogelijk houdt hij niet van lezen, zit hij net als iedereen klem tussen back-to-back-meetings, of zijn er tig andere boeken die hij nog moet lezen. Het probleem is dat hij überhaupt zo’n boek zou moeten lezen om te begrijpen hoe belangrijk sociale veiligheid is op de werkvloer.

Je zou denken dat bestuurders dat wel weten na al die leiderschapsprogramma’s waarmee ze worden klaargestoomd voor hun nobele taak. Je zou denken dat ze daarin hebben geleerd dat de werkomgeving voor de meeste mensen eerst en vooral een sociale omgeving is en dat hier dus allerlei gevaren op de loer liggen: te worden afgekeurd om wie je bent, er niet bij te horen, niet te worden erkend, gezien en gerespecteerd, niet goed genoeg te zijn.

Gedrag dat onbesproken blijft is niet hetzelfde als onbesproken gedrag

Je zou denken dat ze hebben geleerd dat een goed leider dus eerst en vooral zorgt voor een sociaal veilige omgeving, omdat mensen anders bang zijn om onwetend dan wel kritisch over te komen en het dus wel uit hun hoofd laten om vragen te stellen, kritiek te uiten of hun ervaringen te delen.

Je zou denken dat dat het eerste was waar ze aan dachten toen de #MeToo-beweging in 2017 losbarstte: wacht eens even, zorg ik wel voor voldoende psychologische veiligheid in mijn teams? Gezien de opleving die nu nodig blijkt, is de kans groter dat ze dachten: ik hoor niks, dus het zal bij ons wel niet gebeuren.

De kans dat in een gemiddeld bedrijf geen sprake is van seksuele intimidatie, is ongeveer zo groot als de kans dat de baas een vrouw is. Volgens de statistieken heeft bijna een op de twee vrouwen in Nederland enige vorm van lichamelijk of seksueel geweld meegemaakt en bijna drie op de vier vrouwen zijn ooit mikpunt van seksuele intimidatie geweest. Deze cijfers zijn in lijn met de rest van de wereld, zelfs nog iets hoger. Tenzij ze hun medewerkers van Mars halen, is het dus vrij aannemelijk dat seksueel grensoverschrijdend gedrag in de beste bedrijven voorkomt.

Niettemin zijn er sinds 2017 maar weinig casussen uit het bedrijfsleven naar boven gekomen. De schandalen die de kranten haalden, kwamen uit de sport, de media en de entertainment, en nu dan uit de politiek. Heel verrassend is dit niet. Voor bedrijven is reputatie een van hun belangrijkste assets, dus zij hebben er alle belang bij om fratsen van leidinggevenden uit de openbaarheid te houden. Tussen casus en krant zetten zij eenvoudigweg een geheimhoudingsovereenkomst: een contract dat slachtoffers van seksueel grensoverschrijdend gedrag tekenen wanneer ze het bedrijf verlaten, met daarin de belofte dat ze met geen woord zullen reppen over wat er is gebeurd. Het gevolg hiervan is niet alleen dat deze vrouwen – want dat zijn de slachtoffers overwegend – nog jarenlang last hebben van traumatiserende gebeurtenissen, maar ook dat het grensoverschrijdend gedrag onbesproken blijft binnen het bedrijf.

Gedrag dat onbesproken blijft is echter niet hetzelfde als onbesproken gedrag. Er valt genoeg aan te merken op seksuele intimidatie, onder andere dat het veelal samenhangt met andere vormen van grensoverschrijdend gedrag. Zoals onderzoek van Marijke Naezer, Marieke van den Brink en Yvonne Benschop laat zien, staat seksueel grensoverschrijdend zelden op zichzelf. Meestal is het onderdeel van een aaneenschakeling van wangedrag, zoals pesten, buitensluiten en verbale intimidatie. In die zin fungeert seksueel grensoverschrijdend gedrag als een soort kanarie in de kolenmijn. Waar seksuele intimidatie is, heerst een onveilige cultuur.

Nu ging dit onderzoek uitsluitend over academische werkomgevingen, maar we zouden deze conclusie lijnrecht kunnen doortrekken naar bedrijven. Er blijkt namelijk een aantal specifieke factoren die onveiligheid in de hand werken, te weten: een hiërarchische structuur, onderlinge competitie, een focus op performance en een individualistische mentaliteit. Zeg maar de building blocks van een corporate cultuur. Nu hoeven deze niet per se slecht te zijn. Zo kan gezonde competitie het beste in de mens naar boven halen en is het evident dat performance belangrijk is om doelen te behalen – bij voetbal hou je ook de ogen op de bal en niet op hoe groen het gras is. Maar te veel competitie kan zorgen voor angst en ellebogenwerk en te veel focus op performance kan de mens uit het oog doen verliezen. Een te hiërarchische structuur kan maken dat ondergeschikten uit strategisch oogpunt nalaten kritische vragen te stellen, en te veel individualisme maakt dat iedereen vooral het eigen hachje redt. Oftewel: zet er ‘te’ voor en je krijgt een verhoogd risico op een onveilige cultuur.

De kans dat in een gemiddeld bedrijf geen sprake is van seksuele intimidatie, is ongeveer zo groot als de kans dat de baas een vrouw is

Leiderschap speelt hierin een bepalende rol. In 2019 berichtte het World Economic Forum evenwel dat emotionele intelligentie afkalft boven een bepaald niveau in organisaties, met een dieptepunt op het niveau van de ceo. Dit is niet omdat ceo’s slechte mensen zijn, maar volgens het WEF eerder een logische uitkomst van een systeem waarin promoties worden beslist op basis van omzetprestaties en anciënniteit in plaats van op social skills. Het verklaart waarom een Marc Overmars nog steeds voor ‘goed directeur’ kan doorgaan, ook al stuurde hij ongevraagd foto’s van zijn geslachtsdeel naar vrouwelijke medewerkers. Goed leiderschap en emotionele intelligentie zijn in ons collectieve begrip niet onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Sterker, de culturen an sich lijken emotionele intelligentie actief te ontmoedigen. Volgens onderzoek van onder andere Harvard en Stanford zijn bedrijfsculturen typisch een context waarbinnen mannen druk voelen hun mannelijkheid te bewijzen. Dit hangt samen met voornoemde building blocks, die we maatschappelijk beschouwen als zogenaamd masculiene waarden. Hoe competitiever en onafhankelijker, hoe meer je volgens de norm een ‘echte’ man bent.

Cultureel gezien, schrijven de onderzoekers, gaat mannelijkheid ten diepste over het verkrijgen van dominantie, over vrouwen, maar ook over andere mannen. Zoals op de top van de apenrots de alfa-aap staat, zo staat aan de top van de bedrijfshiërarchie degene die uitblinkt in wat de onderzoekers ‘bad but bold’ gedrag noemen: extreme werkuren, agressie en, jawel, seksuele intimidatie. Niet ontoevallig is dat ook degene die getuigt van de minste emotionele intelligentie – skills als empathie of sympathie maken kwetsbaar en dat staat haaks op de eis van dominantie. Bovendien zijn dit waarden die we geneigd zijn toe te schrijven aan vrouwen, en als echte mannen iets niet zijn, dan is het vrouwelijk.

Deze wedstrijdjes ver pissen beperken zich niet tot organisaties. Zoals Simone de Beauvoir al schreef is een hegemoniale mannelijkheid verweven tot in alle haarvaten van de samenleving. De maatschappelijke norm voor succes is masculien: zoveel mogelijk presteren, werken, geld verdienen, status vergaren en assertief zijn, rationeel en onafhankelijk. Het kapitalisme en het patriarchaat gaan hand in hand. Iedere roep om verandering, zij het door feminisme of door alternatieve economische modellen, wordt als bedreiging opgevat door de mannen die er baat bij hebben om het systeem in stand te houden. De term ‘radicaal’ is dan nooit ver weg om zogenoemde idealisten af te serveren.

Prima, zou ik zeggen. Radicaal en idealisme betekenen niets anders dan een grondig streven om een betere wereld te bereiken. Als ik de Zuidas-man en alle bazen en werkgevers een tip mag geven: wees radicaal én idealistisch. Albert Einstein schreef dat we een probleem niet kunnen oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt. We hebben nieuw denken nodig. Nieuwe mannen. Mannen die de alfanorm durven betwisten en met een betere versie van mannelijkheid komen. Mannen die stoerheid niet verwarren met seksisme en de ballen hebben om zich kwetsbaar te tonen. Maar allereerst hebben we nieuwe leiders nodig. Leiders die over hun eigen schaduw kunnen stappen en begrijpen dat er meerdere perspectieven op dezelfde werkelijkheid bestaan. Leiders die begrijpen dat leiderschap nauw samenhangt met emotionele intelligentie. Leiders die niet op tafel dansen terwijl hun medewerkers zich onveilig voelen.