Fletcher-directeur Rob Hermans zorgde voor ophef in de hotellerie: ‘Wat we deden, kon helemaal niet’

Eigenlijk is dit geen typisch Fletcher-hotel, zegt directeur Rob Hermans, kort nadat hij is gaan zitten op een halfronde lederen bank in Hotel-Restaurant Wings. Het is een van de nieuwste aanwinsten voor de hotelketen, die pal naast de landingsbaan op Rotterdam The Hague Airport ligt.

Wings trekt vanwege de ligging veel zakelijke reizigers, of mensen die komen voor een dagje Rotterdam, zegt Hermans. Maar dat is niet wat de bulk van de Fletcher-bezoekers doet. Dé Fletcher-gast, aldus Hermans, gaat de natuur in. „Twee of drie dagen er tussenuit. Ik zie mensen voor me die een beetje op leeftijd zijn, met een half-elektrische auto, twee fietsen achterop.” En wat willen die mensen van Fletcher? „Ze willen geen bad, ze willen een inloopdouche, koffie en thee op de kamer, een lekker bed. Ze zijn niet heel veeleisend. Hetgeen ze gaan doen is veel belangrijker.”

Fletcher, opgericht in 1997, is al jarenlang de prijsvechter van de hotelwereld. Met spotgoedkope aanbiedingen, zoals een kamer voor 10 euro per persoon, gooide Fletcher de sector op zijn kop. En met succes: na een lange reeks overnames groeide het bedrijf uit tot de grootste hotelketen van Nederland. Wings was hotel nummer 108, gekocht in oktober 2021. Inmiddels staat de teller alweer op 110, na de aanschaf van een voormalig klooster nabij Breda in april.

Dat moeten er nog veel meer worden: Fletcher wil de komende jaren uitbreiden naar het buitenland én doorgroeien naar 150 Nederlandse vestigingen, zegt Hermans, directeur sinds 2001. Daarbij komt hulp van private equity: sinds een jaar is investeringsfonds Egeria meerderheidsaandeelhouder.

Egeria is inhoudelijk erg betrokken, merkt Hermans. Meer dan de vorige grote aandeelhouder, zakenbank NIBC. „Er ligt een business plan voor de komende jaren, op alle onderdelen discussiëren we met elkaar. Egeria gaat ons echt helpen de plannen te realiseren. NIBC wilde dat er een plan lag, maar had geen interesse in het plan zelf.”

Toen Egeria instapte, was de coronacrisis nog in volle gang. In 2020 leed Fletcher 7 miljoen euro verlies, op 180 miljoen euro omzet.

Maar op de vraag hoe Fletcher er nu voor staat, zegt Hermans volmondig „goed”. Dat is te danken aan de zomers van coronajaren 2020 en ’21. Die waren beter dan de jaren daarvoor. En dat is blijvend, verwacht hij. „Nederlanders hebben Nederland herontdekt, is ons gevoel.” De grote drukte is trouwens allang begonnen. „Afgelopen weekend hadden we een bezettingsgraad van 99,6 procent: 41 kamers over van de 7.100. Alles wordt ingehaald: borrels, teambuilden, bruiloften.”

Het enige pijnpunt zijn de personeelstekorten. Daar lijden bijna alle sectoren onder, maar de horeca heeft er buitengewoon veel last van. Veel ervaren krachten zijn sinds de pandemie ander werk gaan doen.

Ook in dit hotel in Rotterdam, zo blijkt als een serveerster op een gegeven moment aan tafel verschijnt. „Ik stoor even hoor. Zijn jullie nog voorzien of willen jullie nog iets bestellen?”

„Ik lust nog wel een kopje koffie”, zegt Hermans. Als ze wegloopt, schuift hij zijn lege kop naar voren op tafel en zegt op gedempte toon: „Moet ze hem wel meenemen.” Maar ja, zegt hij daarna ter verklaring, ze is natuurlijk nieuw.

Rob Hermans (54) groeide op in Arnhem, zijn vader had een winkel, zijn moeder was huisvrouw. Op vakantie ging het gezin van vijf met een tent of caravan. In hotels kwamen ze niet. „Ik denk dat we daar geen geld voor hadden.”

Nog tijdens zijn studie, heao in Haarlem, wordt Hermans marketingdirecteur van muziekketen Free Record Shop, van oprichter Hans Breukhoven. Daar leert hij Chris Luken kennen, een ex-Van der Valk-werknemer die aan Breukhoven zijn bedrijf Hotelbon had verkocht. Het concept: een bon waarmee je gratis in een hotel kunt slapen, op voorwaarde dat je er ook ontbijt en dineert. Van de opbrengst koopt Luken zijn eerste hotels, die hij vernoemt naar zijn Jack Russel, Fletcher.

Luken haalt Hermans in 2001 naar Fletcher, om daar als directeur van een paar losse hotels met dezelfde naam een echte hotelketen te bouwen. Hij wordt ook aandeelhouder.

Wie Hermans hoort praten, snapt dat juist hij daarvoor gevraagd is. Hij wordt zichtbaar enthousiast als hij spreekt over „de ketengedachte”. Dat betekent: „Geen franchises, alles eigen. Alles aan de achterkant standaardiseren en centraliseren. En met één druk op de knop dingen doen, of alle informatie krijgen.”

In 2016 kopen Hermans en financieel topman Edwin van Heteren Luken uit, maar de werkwijze van Fletcher blijft hetzelfde. Nog steeds rijgt Fletcher allerhande hotels aan elkaar, van een statig jachthuis in de buurt van Eindhoven, tot moderne kolossen in de duinen van Zeeland.

Wat ook is gebleven: het geloof in stuntprijzen zoals Fletcher-oprichter Luken dat had. Fletcher verkoopt diverse kortingsvouchers. Het bekendst is de Kruidvat-actie van destijds 10 euro voor een hotelkamer voor de maanden in het laagseizoen (nu is dat 25 euro). Die actie bestaat al ruim tien jaar en resulteerde aanvankelijk in een stormloop op Kruidvat-filialen.

Die kortingsvouchers zorgen ook voor teleurstellingen. Mensen zeggen: ik heb een voucher gekocht, maar ik kan hem niet kwijt voordat hij verloopt.

„Ja, wij moeten goed communiceren dat niet elke kamer altijd beschikbaar is. Er zijn twee manieren om te boeken. De eerste: ik wil nu weg, welke hotels zijn beschikbaar? En de tweede: ik wil naar dit hotel, wanneer kan dat? In het begin van de Kruidvat-actie had je ook wel dat mensen dan met tien man een hotel boekten en dan ’s ochtends bij het uitchecken tien bonnen tevoorschijn halen. Zo werkt dat natuurlijk niet. Dus daarin moet je mensen opvoeden. Ik kan me voorstellen dat het soms niet lukt om in de zomer in Zeeland te boeken als je in maart een bon hebt gekocht.”

Maar kan het dan gebeuren dat ze het geld voor die bon niet terugkrijgen?

„Nee, eigenlijk is dat onmogelijk. Ik snap dat het gebeurt, maar het is niet de policy.”

Dus de mensen die zeggen: mijn voucher is verlopen, die kunnen zich melden?

„Pfoe, ik weet niet wat ik dan... dat is eigenlijk de policy. Dus ja.”

Leest u online recensies?

„Ja, ik bekijk elke ochtend het sentiment door de hele keten, alle meningen op sociale media. In een balk die groen, rood of neutraal kleurt.”

Het kan er hard aan toegaan. Ik keek net op Trustpilot. De bovenste zegt: alles vies, vuil en kapot, bij Fletcher Doorwerth. Die daaronder: mooie ligging, maar achterstallig onderhoud, bij Fletcher De Borken. Weer iemand anders: aardig personeel, maar onderbezet.

Een zucht. „Ja, dit staat bij ons hoog op de agenda. We hebben personeelstekorten, maar daar doen we veel aan. We hebben elke week tussen de 800 en 1.000 sollicitanten. Wie nu wordt ingewerkt krijgt een bonus van 750 euro als ze tot en met de zomer blijven werken.

„En kijk, ik hoorde Doorwerth, maar dat is echt een mooi hotel. En De Borken, ja, dat is gedateerd, het is een van de hotels die op de nominatie staat om te verbouwen. Maar vies, dat is uit den boze. Een oud hotel hoeft niet vies te zijn.”

Gaat u hier dan over bellen?

„Ja.”

Moet je niet eerst oudere hotels verbouwen voordat je nieuwe koopt?

„Nee, dat kan naast elkaar bestaan. En daarnaast moet Fletcher ook eenvoudige hotels behouden met een bijbehorende prijs. We moeten wel zorgen dat we voor een brede groep toegankelijk blijven.”

Als jullie een overname doen, wat is dan noodzakelijk om open te gaan?

„Het allerbelangrijkste is de automatisering. Dat we een hotel aansluiten op onze reserveringssystemen. En dan kunnen we zo’n hotel boekbaar maken. Dit hele proces kunnen we trouwens binnen 24 uur.”

Letterlijk 24 uur? Dat de gevel nog niet is aangepast en mensen toch al terecht kunnen?

„Ja, dat is gebeurd. Dat gasten uitchecken bij een Fletcher, waar ze ingecheckt zijn bij een Golden Tulip.”

Maar is herkenbaarheid dan niet belangrijk?

„Nee, het internet heeft dat redelijk onbelangrijk gemaakt.”

Online marketing is veel belangrijker, zegt Hermans. „Als de prijs goed is, of het moment, dan kunnen we mensen vandaag bewegen om vanavond te gaan.” Ook als ze dat initieel helemaal niet van plan waren, zegt hij. Want: „Mensen hebben allemaal latente behoeftes om naar een hotel te gaan.”

Over de Kruidvat-kortingsactie is veel ophef geweest in de hotelwereld. Waarom was dat?

„De hotellerie heeft van oudsher een kamer met een minimale en een maximale prijs. Ze hebben liever één iemand in een hotel die 1.000 euro betaalt. Maar ík heb liever tien mensen die 100 euro betalen. Dat vind ik veel gezelliger. Daar komt zo’n Kruidvat-actie vandaan. De hotellerie stond op z’n achterste benen: dat kón helemaal niet. De minimale prijs van zo’n kamer was 65 euro, zeiden ze. Alleen, in de winter staat altijd 40 à 50 procent van de kamers leeg. Dus hebben we een bak gemaakt met kamers die wegmochten voor 10 euro.”

Jullie zijn prijsvechters, voelden collega’s zich daardoor bedreigd?

„Ja. Het was compleet nieuw om op deze manier kamers te verkopen. Dus met de gedachte dat hotelkamers een impulsaankoop zijn. Van oudsher denkt de hotellerie: als een gast behoefte heeft aan een kamer, dan komen ze naar ons toe. Maar wij willen gasten verleiden. Ook om extra dingen te boeken. Wij zijn bijvoorbeeld de grootste in bridgereizen. Die mensen vinden het fijn om met gelijkgestemden bij elkaar te zijn. Wat ze bindt, is bridgen, maar ze gaan ook met elkaar naar Soldaat van Oranje of drinken samen een drankje aan de bar.”

Het is ook niet chique om prijzen te dumpen, werd daar op neergekeken?

„Ja, zeker. Er wordt bijvoorbeeld gezegd dat wij alleen maar mensen over de vloer hebben met een kortingsbon. Maar dat is maar een klein onderdeel. Wij hebben hotels gekocht waarbij ik de oud-eigenaar een periode na de overname heb laten zien dat we meer omzet per kamer hebben. En dat komt omdat het twee kanten opgaat. Als er geen vraag is, dan kan er een bon in. Maar als de vraag heel hoog is, dan wordt de kamer duurder. Wij hebben er een heel team van vijftien man op zitten, en als het morgen 30 graden is, dan gaat de prijs omhoog.”